Ross Meyercord从未打算从技术领导者一跃成为CEO，但一系列有意和机会主义的职业选择为他提供了获得这份工作所需的广泛业务经验和领导技能。
最初，Meyercord凭借工程学位在埃森哲从事了20年的咨询工作，并专注于大型转型项目，这段经历为他在Salesforce收入增长的关键时期担任其全球CIO打开了大门。与Salesforce客户打交道的时间长了，也让Meyercord在这个SaaS巨头的销售领导部门占据了有利地位，这又为他随后在Pluralsight担任首席营收官积累了经验。
Meyercord已经担任过各种各样的行政领导职务，再加上同行的鼓励，他认为自己已经准备好去争夺一个最高职位。Meyercord表示，“从那时起，他的职业选择就从机会主义变得非常有目的性。”在寻找到合适的目标后，Meyercord于去年11月接任了工程和产品管理软件SaaS提供商Propel Software的CEO一职。对此，他表示，“我当上CEO的时候，并没有认为这是一块垫脚石;然而，当我身处其中后，我认为这是一个从内到外学习业务的机会，这种方式很难在任何其他职能领导角色中复制。”
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从CIO到CEO的职业道路——曾经是不可想象的，或者不太可能的——正在越来越多地实现。大规模的数字化转型将技术定位为公司创收战略的核心部分，既是交付和服务产品的基础，也是客户参与的主要接触点。向远程和混合工作的转变加速了公司对技术的依赖，将其作为核心业务战略，并最终成为竞争差异化的驱动因素。正在进行的变革将CIO推到了业务的第一线——不仅仅是技术能力，而且还承担了重要的领导角色。根据《2023年CIO状况报告》显示，与业务领导者(84%)相比，CIO更多地参与领先的数字化转型计划，担任变革推动者(85%)，承担收入责任(68%)，并与CEO和董事会密切合作(77%)。
不断扩大的职权范围提高了CIO在企业中的地位，也为其提供了一套更符合CEO职业发展要求的领导技能和经验。
曾在多家公司担任董事会成员、资深CxO的Neal Sample解释称，“上世纪80年代，最初的CIO在技能组合上与CEO几乎没有交集——他们专注于技术、后台工作，而非面向市场的角色。但随着IT变得更加以业务为中心，面向消费者，一名优秀的CIO所需要的重要技能与一名优秀的CEO所需要的技能开始出现重叠。”
可转移的技能集Meyercord在咨询行业的多年经验为他提供了丰富的业务背景，而他在Salesforce担任CIO期间又帮助他提高了领导力、沟通和危机管理技能，更不用说灌输了以客户为中心的重要理念。Meyercord每年都会参与100多个客户销售电话，并通过Salesforce的一个鼓励员工自由表达不满的项目获得了有关内部客户满意度的信息。
他表示，“这段经历教会了我如何以客户至上的心态重新思考自己的运营和服务交付，以推动不同的结果。这让我受益匪浅。”
Meyercord补充道，如今的CIO更多地扮演着总经理的角色，IT领导者不仅要专注于制定出色的IT架构和战略，还要关注招聘、建设和培养团队，了解部门的财务状况，并持续解决问题。这种对角色的重新诠释及其培养的新能力，继续缩小了作为CIO或CEO所需的有效技能之间的差距。
Meyercord认为，“CIO经常要处理各种复杂的场面，他们要有能力转换情境、确定优先级，并保持事情有序进行，这些技能都非常适合担任CEO一职。”
CIO的角色也是培养谈判和伙伴关系敏锐度的沃土——这两者对于有效的CEO管理工作至关重要。Sample指出，技术领导者需要遵守财务纪律，并培养通过影响力进行管理的严谨性。例如，技术领导者通常不是决策者，而是在与系统集成商或其他第三方谈判时向拥有预算的业务合作伙伴提出建议。《2023年CIO状况报告》强调了这一点，超过一半(55%)的受访IT领导者确认，他们会主动识别业务机会，并提出技术和提供商选择建议。
Sharon Kennedy Vickers称，她曾在明尼苏达州圣保罗市担任了四年多的CIO。这对她跨入CEO这一职位起到了重要作用，尤其是在培养强大的领导能力和人际交往能力方面。作为一名市政府的CIO，她工作的很大一部分是致力于发展团队，管理与同事的关系，并了解如何为社区中的人们服务——所有这些技能现在都是Kennedy Vickers担任Software for Good的CEO角色的核心。该软件公司主要负责为城市、公共部门和企业客户提供数字业务的各领域人才，包括软件工程、产品战略、用户体验设计和技术评估。Kennedy Vickers表示，两个角色的一个共同点是，客户关注的是具有积极社会影响的项目。
Kennedy Vickers称，她担任CIO的那段时间帮助她了解了公司的业务，而这是其他高管职位无法做到的。她解释称，“作为CIO，你对业务会有一个广阔的视野，而其他高级领导人则主要专注于自己的特定垂直领域。能够将数字战略与组织的愿景联系起来，并在技术方面以精确和卓越的水平交付和执行——这些都是担任CEO所需的必要技能。”
Kennedy Vickers表示，她从未想过要成为一名CEO，但一系列的健康挑战使她的注意力转移到寻找更符合其核心价值观和目标的工作上。当Software for Good的机会出现时，她抓住了这个机会，因为她知道，如果没有从CIO的职业轨迹上收集的经验，这一跨越将是不可行的。
她说，“成为CEO并不是我想做的事情，只是机缘巧合让我遇到了它。但不可否认，我在担任CIO期间所学到的一切，都为我能够承担这一新角色奠定了基础。”
迈向最高职位现代CIO正在发展与最高职位密切相关的技能和经验。对Kevin Hart来说，CEO一直是他的目标，他走的是一条非常有预谋的道路，他在高中时就制定了一份详细的职业地图，上面标记着“五年计划”，并且会随具体情况逐年更新。Hart利用CIO、CISO、CTO和咨询职位加速了自身的发展轨迹，并于去年被任命为光纤网络公司Segra的CEO。在此过程中，他做出了很多个人牺牲，包括在他的职业生涯中搬家20多次。
对于未来的CIO兼CEO候选人，Hart及其同行们在做出飞跃之前提供了一些现实建议：
最高职位的复杂性呈指数级上升。作为技术领域的领导者无疑是复杂的，但CEO的复杂程序要高出一个数量级。Hart称，两份职务的某些部分看起来非常相似，但决策、权力和互动的规模却大相径庭，CEO职能的覆盖范围要更大、更广。
此外，与CIO和CTO一样，CEO也是24小时待命，但需要他们干预的情况的性质却截然不同。企业总是需要在战略、增长、成本削减和创新等方面做出艰难的决定，因此寻找导师作为参谋是确保思路清晰的好方法。Hart解释称，“当这种关键时刻到来时，决定权就落在了CEO身上，而在CIO的角色上，你通常还能获取其他六七个C级同行的意见，并对其进行融合并找到中间立场。”
当然，政治头脑也是必需的。CIO习惯于与多个利益相关者打交道，但作为CEO，任务范围更广，包括与投资者、客户、合作伙伴以及潜在的政界人士的接触，这取决于行业和监管要求。Hart表示，“作为CEO，你可以从内部到外部接触更广泛的利益相关者。学习这些技能并适应这些环境对那些试图为下一阶段做准备的人来说很重要。”
培养冒险欲。CIO投入了大量时间来帮助组织管理风险，无论是确保项目按时或按预算完成，还是遵循计划以节省资金或达到收入目标。但这与CEO需要愿意并能够独自承担和管理风险是不同的。Sample称，“这就是风险管理者和风险承担者之间的区别。你必须与企业建立信任，并有信心设定方向，而不是掌控方向。”
有“竞争之火”(competitive fire)是必须的。Hart认为，他早期的运动背景和作为球员的经历是他整个职业生涯的动力。他表示，“美国乃至全球的高科技产业是世界上最具竞争力的运动之一。这就需要竞争之火——保持警觉，提前思考，挑战自己和团队，专注于胜利，不管这在你的环境中意味着什么。”
Sample提倡通过“测试和学习”(test and learn)的方法来达到下一个层次，无论你的目标是获得CEO的职位还是另一个CIO的职位。担任董事、运营创新中心，或者打造一款数字优先的产品，都是坚实的扩张途径。他表示，“有很多方法可以在你的盘子里增加更多的食物，以证明你已经准备好吃更多了。多问多做，在这些机会上表现出色，如果一切顺利，你就是一个很好的候选人。如果不是，那就退一步，找出问题所在，然后继续前进。”
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